Повернення McLaren на вершину Формули-1 часто розглядають крізь призму технічних удосконалень та аеродинамічної ефективності, але не слід забувати, що за цим стоять десятки тисяч годин праці всіх співробітників команди. Не в останню чергу відродження команди відбулося під керівництвом Зака Брауна, який за роки управління McLaren Racing зумів вивести команду з затяжної кризи.
Результатом роботи стали два поспіль Кубки конструкторів, який до того востаннє було здобуто в 1998 році, а також титул в особистому заліку для Ландо Норріса, який став першим з 2008 року, після того як його за McLaren здобув Льюїс Гемілтон. Ці тріумфи на трасі є своєрідними останніми шматочками пазла, який Браун почав складати майже десять років тому, довівши, що результативність гоночної команди безпосередньо пов’язана зі згуртованістю людей, які працюють за лаштунками.
Зак Браун приєднався до McLaren наприкінці 2016 року як виконавчий директор McLaren Technology Group, а згодом перейшов на посаду генерального директора McLaren Racing. Він успадкував команду, яка була лише блідою тінню колишньої величі McLaren. З того часу відбулася повна трансформація, що охопила все: від фінансового стану команди та зростаючого списку спонсорів до фізичного середовища, в якому працює персонал. Однак, оцінюючи свою каденцію, Браун чітко зазначає, що найважливішим зрушенням став не баланс, а фундаментальна зміна духу команди. Згадуючи свої перші враження від організації, Браун описав робоче середовище, яке здавалося гнітючим як фізично, так і емоційно.
«Я згадую свій перший день роботи. Це було похмуре середовище, і це буквально відбивалося у кольорах гоночного боліда – чорному та темно-сірому, і на стінах. Відчувалася холодна атмосфера. Це не було щасливе середовище. Партнери не були щасливі, наші пілоти не були щасливі, і більшість членів нашої гоночної команди не були щасливими, ходило багато теорій змови»
Ця «холодна» атмосфера створювала перешкоду на шляху до успіху. Коли всі в команді незадоволені, а гонщики втрачають віру, то очевидно, що мова про подіуми та перемоги не йдеться. Початковим викликом для Брауна було не винаходити велосипед, а розкрити вже наявний досвід, створивши середовище, де люди справді отримували задоволення від своєї роботи. Він усвідомив, що хоча Формула-1 – це бізнес із високим рівнем тиску, це, по суті, спорт, а спорт має приносити задоволення.
Змістивши акцент на мотивацію та ентузіазм, керівництво почало руйнувати бар’єри, які раніше розділяли колектив. Браун значною мірою пов’язує це зі стилем керівництва, орієнтованим на співпрацю, до якого залучені такі особи, як керівник команди Андреа Стелла, а також керівники фінансового, кадрового та комунікаційного відділів. Мета полягала в тому, щоб відійти від культури звинувачень і «змов» на користь культури колективної відповідальності. Браун вважає, що саме додавання «задоволення» стало головним каталізатором повернення команди на перші позиції.
«Я думаю, що ми стали набагато більш енергійною командою. Тут було багато талантів. Потрібно було лише розкрити їх, надати мотивацію, ентузіазм і повернути задоволення від роботи. Ми заробляємо на життя гонками. Вигравати веселіше, ніж програвати, але, зрештою, це досить весела робота. Отже, нам вдалося створити атмосферу командної роботи та культуру, в якій усі члени керівної команди – звичайно, Андреа є тим, кого ви всі бачите найчастіше, але й мій керівник відділу кадрів та талантів, фінансовий директор, наш комерційний відділ, відділ комунікацій, всі вони чудово справилися зі своїми обов’язками у своїх підрозділах»
Якщо команда вмотивована, то вона буде більш ефективною. Раніше в McLaren панувала ментальність «ми і вони», коли гоночний та комерційний підрозділи діяли як дві окремі структури. Браун проілюстрував цю зміну, описавши, як різні відділи тепер співпрацюють над незначними покращеннями, такими як просте зменшення ваги за допомогою зміни забарвлення боліда.
«Коли я приєднався до команди, існувало чітке розмежування на “нас” і “них”: верхній і нижній поверхи, гоночна команда та комерційний відділ. Зараз дуже цікаво спостерігати, як, наприклад, під час заходів зі зниження ваги доводиться дещо модифікувати обклеювання гоночного боліда, хай це й здається дрібницею, але комерційний відділ з радістю відчуває, що робить свій внесок у вирішення завдання щодо підвищення швидкості боліда. Тож коли ми виграємо в неділю, фінансовий відділ знає, що відіграв у цьому велику роль, і так далі»
Саме такий рівень інтеграції дозволяє організації, що налічує 1400 осіб, функціонувати як єдине ціле. Хоча не всі з них працюють виключно над проєктом Формули-1, більшість зараз налаштована на досягнення спільних цілей. Забезпечивши, щоб кожен співробітник від фінансового директора до команди з комунікацій, розумів, як саме його конкретна роль сприяє завоюванню призових місць, команда створила стійку та високоефективну культуру. Розмірковуючи про поточний стан команди, Браун припускає, що відсутність внутрішніх конфліктів є тією секретною зброєю, яка дозволяє McLaren випереджати своїх суперників.
«Отже, коли вам вдається змусити 1400 людей – не всі з них працюють у Формулі-1, але переважна більшість рухаються в одному напрямку, і всі вони розуміють, наскільки важлива їхня роль для нашого успіху на трасі, це створює неймовірну атмосферу. Я не хочу бути настільки наївним, щоб стверджувати, що у нас немає політичних інтриг, але можу сказати, що їх дуже мало»
Обговорення: